Руководствуясь собственным опытом, а также опытом своих коллег и участников тренингов, я пришла к выводу, что для очень многих руководителей критическая обратная связь представляет собой большую сложность. Частично мы уже рассматривали причины этих сложностей, когда говорили о модели «ПРАВДА».

Как известно, нередко встречаются две крайности:

? критическая обратная связь представляет собой 5 минут похвалы и позитива и две минуты критики. В итоге у сотрудника создается впечатление, что все отлично, а свои зоны развития он так и не осознал;

? руководитель заготовил кучу негатива, в результате чего у подчиненного складывается впечатление, что все очень плохо, — это может привести либо к демотивации сотрудника, либо к его уходу из компании.

Давайте рассмотрим модель критической обратной связи «ПРОСТОР», которая позволяет избежать этих крайностей, а также других ошибок, которые допускают при использовании обратной связи.

Название

Суть

Типичные ошибки

Позитив

Критическую обратную связь необходимо начать с позитива, т. е. отметить те моменты, которые вы оцениваете как наиболее положительные в деятельности сотрудника. Если вы начнете с негатива, то рискуете получить одну из трех реакций:

? закрытость, оправдание, поиск возможности переложить ответственность. Такая реакция («Виноват не я») особенно характерна для людей с невысокой самооценкой, не уверенных в себе;

? ответное нападение, агрессия («А вы сами. Мне не дали возможности.»). Этот тип поведения актуален для амбициозных, агрессивных, уверенных и даже самоуверенных сотрудников;

? «стеклянная стена». Такой тип поведения является профессиональным навыком тех, кто много работает с людьми, и представляет собой умение абстрагироваться от негатива, делая вид, что слушаешь, на самом деле

не принимать ничего на свой счет и близко к сердцу.

Очевидно, что любая из этих трех реакций не дает возможности добиться того, чтобы сотрудник действительно услышал и принял к сведению обратную связь

Фальшивый или незначимый позитив сразу вызывает недоверие и ощущение подвоха. Неконкретному позитиву («В целом ты молодец») также не особенно верят, кроме того, он не подкрепляет правильных моделей поведения, как это делает конкретный позитив

Результат

Есть два известных русских вопроса — «Кто виноват» и «Что делать?». Как правило, вопрос «Кто виноват?» не очень эффективен, потому что он обращен в прошлое, которое уже нельзя изменить. Вопрос «Что делать?» позволяет создать ориентир в будущее, обсудить,

Одной из наиболее характерных ошибок является подход, который можно условно назвать «затыканием дыр»: мы решаем текущую проблему, но делаем никаких

Продолжение таблицы

Название

Суть

Типичные ошибки

что нужно сделать сейчас, чтобы исправить конкретную ситуацию, и какие стоит сделать выводы на будущее, чтобы такая ситуация не повторялась. Безусловно, для более эффективного анализа нам иногда потребуется обращаться и в прошлое, анализировать, почему это произошло, однако это должно быть уже после того, как мы поставили перед собой и сотрудником цель обдумать, как исправить ситуацию сейчас, чтобы избежать ее повторения в дальнейшем

выводов на будущее, в результате многократно наступаем на одни и те же грабли

Ответственность

сотрудника

Важно, чтобы сотрудник принял более или менее активное участие в принятии решения о том, как исправить ситуацию сейчас и не допустить негатива в будущем. Дело в том, что большинство из нас гораздо охотнее внедряют в жизнь то, в разработке чего сами приняли участие. Кроме того, такая постановка вопроса налагает ответственность на сотрудника: ведь если руководитель сам предложил вариант решения, то и ответственность за правильность выбранного решения тоже будет лежать на нем, если же предложение исходит от сотрудника, то сотрудник и несет ответственность за правильность выбранного решения

Руководитель не использует наводящих вопросов: если сотрудник на стартовый вопрос «Что ты предлагаешь?» не дает ответа, то руководитель полностью берет инициативу на себя

Субординация

Нельзя критиковать руководителя в присутствии его подчиненных, а также стоит избегать критики решений вышестоящего руководства в присутствии своих подчиненных. В этом случае есть риск потери уважения к менеджменту в целом и его решениям

Хочется быть «своим» для подчиненных либо просто не удается сдержать негатив

Окончание таблицы

Название

Суть

Типичные ошибки

Точные факты

Важно, чтобы в ходе критической обратной связи были приведены конкретные факты. Это позволяет придать больший вес критике, снимает ненужные разногласия и отговорки, а также позволяет более продуктивно решать вопросы

Утверждения «всегда» и «никогда», а также факты с искажениями приводят к тому, что сотрудник всегда может найти оправдание своим действиям и снять с себя ответственность

Объективно, без эмоций

В критический момент обычно люди раздражены, разозлены и не очень хорошо владеют собой. Так вот, критическую обратную связь в таком состоянии давать нельзя. Обратная связь возможна только после того, как вы полностью успокоились (даже если вы хотите сознательно показать эмоции, лучше делать это в спокойном состоянии — вы будете демонстрировать, а не испытывать). Когда плохо владеешь собой, гораздо больше шансов наговорить лишнего

Критика в момент негатива, не умеем «сосчитать до десяти»

Реальный план действий

Самая главная задача критической обратной связи состоит в том, чтобы по ее итогам создать реальный план действий (в идеале — по формату SMART), а также определить контрольные точки и распределить ответственность. Причем план должен в идеале касаться не только исправления конкретной ситуации, но и определения необходимого развития компетенций, изменений в работе, возможно, обучения и тренингов, которые позволят избегать негативных ситуаций в дальнейшем

Его просто нет или он не соответствует SMART.

План есть, но его осуществление никем не контролируется, в результате чего все остается только на уровне благих намерений

Модель «ПРОСТОР» наряду с моделью PARLA позволяет наиболее эффективно выполнять корректировку поведения сотрудника в тех случаях, когда нам не нужна работа со взглядами (модель «ПРАВДА»). Думаю, эта модель достаточно проста и понятна, чтобы освоить ее самостоятельно, поэтому, вопреки традициям, предлагаю вам самим привести примеры и отработать модель на практике.